지식근로자는 환경변화에 능동적으로 대처하기 위해 자율을 보장 받아야 하지만, 인수인계가 가능한 수준을 유지해야 하므로 인사제도의 뒷받침이 필요하다.


피터 드러커는 모든 조직에서 경쟁력을 확보하는 유일한 방법은, 정보를 활용하여 부가가치를 창출하는 지식근로자의 생산성을 향상하는 것 뿐이라고 했다. 또한, 지식근로자의 생산성 향상 요건으로 특히 자기관리에 대한 책임을 들었다. 누군가에게 세세히 통제 받는다면 지식근로자가 아니다.[각주:1] 지식근로자의 적정한 업무범위를 정하는 1차적인 주체는 지식근로자 자신일 수 밖에 없다.


1. 지식근로자 업무의 적정량

개인생활을 희생한 업무수행을 후임자나 다른 팀원에게 강요하기에는 무리가 따른다. 팀장은 지식근로자로서 팀원의 창의력를 살리며 안정적으로 성과를 달성해야 하므로 업무진행 간 buffer 유지에 힘써야 한다. 이 팀은 이 정도 성과는 꼭 낸다는 평가가 들쭉날쭉하다는 평가보다 훨씬 낫다. 타팀과의 관계를 고려하면 팀장 차원에서 팀의 업무량을 조정하기가 그리 쉽지 않으므로 데드라인을 적절하게 조율해야 만사가 불여튼튼하다.


2. 지식근로자 업무의 적정방식

특출난 사람은 분명 존재한다. 회사에서 따로 교육을 지원하지 않았는데도 어디선가 뭔가를 갈고 닦아 와서 업무에 활용하여 이전의 방식보다 나은 성과를 낸다. 문제는 이 사람의 부재 시에 발생한다. 이런 식의 문제는 팀의 평가를 순식간에 바닥으로 떨어뜨린다. 약 2주의 전달교육으로 인수가 불가능한 방식은 팀 차원에서 배제해야 안전하다.[각주:2]


그렇다면 팀의 안위를 위해 개인의 창의성을 눌러야 하는가 하면 그건 절대 아니다. 개인적인 기지에 의한 성과달성은 딱 한 번으로 그쳐야 할 뿐이다. 반복적으로 개인 플레이에 의존하기에는 조직의 리스크가 너무 크다.[각주:3] 팀장은 인사팀과 논의하여 해당 역량을 보유한 인력의 고용을 타진하거나 다른 팀원도 비슷한 성과를 내도록 교육 등의 지원을 요청해야 마땅하다. 인사팀과의 R&R 변화 논의는 일상적일 필요가 있다.


이렇게 개인의 창의성이 항구적인 조직의 역량으로 자리 잡으려면 조직의 성과를 측정[각주:4]하는 문화가 자리 잡아야 한다. 그냥 척 보면 안다는 조직문화 속에서는 창의성의 진가를 알아보지 못해 소진할 때까지 혹사 시키거나 돌출되지 않게 뭉개려만 들기 마련이다.


스스로 독보적이라 판단한다면, 조직문화를 잘 살피며 팀 플레이를 감안하여 업무를 처리해야 바람직하다. 자족을 위해 독특한 기술을 쓴다고 해도 조직이 익숙한 방식의 업무처리가 가능하도록 경로를 열어두는 게 좋다. 그렇지 못하면 조직을 위해 애쓴 일로 도리어 덤터기를 쓰는 수가 있다. 할 줄 안다고 이 일 저 일 가리지 않으면, 팀 내 R&R이 흐려져 결국 조직에 해악을 끼치는 게 사실이기 때문이다.


***

  1. 광범위한 통제를 받는다면 전통적인 근로자(노동자)라 해야 할 텐데, 실은 지식근로자와의 경계가 명확히 갈리지는 않는다. 정보활용 비중이 상대적으로 높은 전통적 근로자도 존재하며, 지식근로자 또한 조직의 일원이거나 아웃소싱일지라도 조직의 미션을 수행해서 보수를 받는다. [본문으로]
  2. SAS 같은 곳은 Technical Architecture에 없는 방식으로 업무를 처리하면 HR팀 차원에서 경고한다는 글을 본 적이 있다. [본문으로]
  3. 빼도 박도 못할 타이밍에 제대로 파국을 맞는다. [본문으로]
  4. 인사평가와는 무관해야 한다. 연관지워서 잘 되게 할 도리는 없다. [본문으로]
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기업판 네이버 지식인을 구현하는 것에 그쳤던 지식경영은 EDMS, 포탈, 검색엔진 기술과 연계하고 기업문화와 ​융합하며 진화해 나간다.

​​지식경영은 기업의 암묵지를 최대한 많이 형식지로 끌어내는 노력이다. 한참 태동했을 무렵에는 바톤 터치하듯 사내지식을 계속 상속하며 지속적인 발전을 추구하는 게 취지였다. 어느 순간 직원을 잘라도 기업은 무사하기를 바라는 악의가 더 컸거나 경영진과 직원 간 신뢰가 부족하여 지식경영 바람은 사그라들었다.

물론 경영진에 대한 신뢰를 바탕으로 납득할 만한 보상체계를 꾸려낸 성공사례는 꽤 있었으며, 지식경영은 기업이 어떤 모양으로든 포기해서는 안 될 덕목이었기에 KM 솔루션 업체는 다양한 시도를 할 여력을 보존하며 생존해 왔다.

현재 사례로서 존재하는 지식경영의 형태는 아래와 같으며 이제까지와 같이 앞으로도 최신기술과 접목하며 발전해 나갈 것이다. 지식경영이라는 모토는 드러나지 않아도 좋다. 기업문화와 융합하는 게 절대적으로 중요하다. 사용자 입장에서는 인지하지 못해도 무방하다. 자연스럽게 지식경영 활동이 이루어지도록 업무의 기반으로서 기능해야 지속 가능하다.


1. 제안관리, TQM 게시판, 네이버 지식인 형태
과거에 흔했던 지식경영 형태다. 대체로 보상체계가 비용으로만 여겨져서 실패하곤 했다. 경영진이 핵심지식은 올리지 않고 시시콜콜한 내용만 올린다며 불만스러워 하거나 아예 폐지해 버리는 사례가 많았는데 누워서 침뱉기다.[각주:1] 소위 핵심지식을 올리지 않는 건 고용불안정과 문서화의 어려움 때문이다. 오히려 시시콜콜한 활동의 기록 또한 지식으로서 기능하며 핵심지식도 올라오게 하는 촉매가 되므로 격려하길 권장한다. 아래 항목에서 언급할 검색엔진의 뒷받침이 있어야 지식으로서 활용하기가 좋다.

보상액수는 그리 높지 않아도 무방하며 브레인스토밍처럼 올린 내용에 대한 비판은 없도록 주의할 필요가 크다. 이 콘텐츠는 지식경영에 있어 더 이상 핵심은 아니더라도 여전히 쓸모가 있다. 노파심에 부연하자면 직무발명 보상과 혼동해서는 정말 곤란하다.


​2. 업무 매뉴얼 시스템
예상 외로 꽤 효과가 있는 콘텐츠다. 책임을 부여 받은 작성자를 제한적으로 둔 업무 매뉴얼 위키로 봐도 무방하다. 워드나 파워포인트 문서보다 접근이 쉽고 검색엔진과 결합하면 더욱 강력해진다.

각종 업무 시스템의 하위 메뉴에서 메뉴와 밀접한 업무나 법령 등의 자료를 바로 찾기 좋아 금융과 같이 일상업무가 복잡다단한 업종일수록 ROI가 크다. 매뉴얼 갱신과 보강에 대해 경영진이 긍정적으로 배려하면 지식경영 태동기의 기대에 근접한 효과를 얻는다.


​3. EDMS, 문서관리
보통 파일 서버로 부서 단위의 문서관리를 하곤 한다. 문서 협업과 향후의 참고자료로서 축적하기 편하기 때문이다. 사내문서가 개인 PC에 처박히는 것보다 파일 서버를 쓰는 쪽이 훨씬 낫지만 규모가 있는 기업이라면 EDMS 도입을 권장한다. 보안도 보안이지만 쓰레기 문서를 치우되 중요한 문서의 유실은 막는 정책을 실행하는 기반이 된다. 권한에 따라 검색결과를 보여주는 검색엔진은 EDMS가 있든 없든 도입하는 게 아주 좋다.


4. 업무 포탈
EDMS 등 각종 업무 시스템, 메일, 일정 등 업무에 필요한 정보와 바로 연결하는 업무 포탈은 팀 차원의 업무지식 공유와 발전의 토대로서 훌륭히 역할을 다한다. 팀 일정, 공유 연락처(인맥)와 같은 포탈의 악세사리는 개인에 종속한 업무지식을 자연스럽게 팀과 공유하게 하여 경영진이 그토록 바라던 업무역량의 상향평준화를 가능하게 한다.

유연한 포탈 솔루션을 고심하여 고르되, 구축 이후에는 솔루션의 기본기능에 입각하여 운영하길 바란다. 지나친 커스터마이징은 어느 순간 포탈의 진화를 가로 막는다.


​​​5. 사내 social media
업무지식과 관련한 잦은 소통의 기록에 대해 권한에 따라 참조하고 검색하도록 마당을 열어주면 주로 젊은 사람들이 잘 쓴다. 아무래도 나이가 많을수록 이해하기 힘든 콘텐츠다. 예전에는 이런 거 안 해도 일만 잘 했다는 얘기가 심심치 않게 나오는데, 빡빡한 세상에서 일을 더 잘하기 위한 노력의 일환이니 어여삐들 봐주시길 바란다.


​6. 검색엔진
​빅데이터까지 언급하지 않더라도 업무기록의 축적물은 기업의 커다란 자산이다. 전자결재, EDMS는 물론 각종 업무 시스템의 비정형 텍스트와 사내 소셜 미디어도 검색을 통해 듬직한 업무 노하우로 재활용 가능하다. 기업 내 검색 가능한 모든 데이터를 한 곳에서 통합적으로 검색해야 더더욱 효과적이다.

단순한 키워드 검색[각주:2]으로는 한계가 분명하다. 형태소나 유사어와 같은 보편적인 언어처리 기능과 해당 기업에 특화한 지식 맵을 통해 검색의 품질을 높이는 게 바람직하다.

최근에는 비정형 텍스트만이 아니라 정형 리포트도 검색엔진을 통해 접근하는 사례가 많다. IBM Watson 정도로 의사결정 근거를 추천하는 수준이 아니더라도, 이미 검색은 지식경영의 대들보라고 해도 과장이 아니다.


​7. 빅 데이터를 통한 사내 전문가 및 허브 발굴
무슨 수를 써도 암묵지를 모두 형식지로 바꾸지는 못한다. 결국 전문가라는 사람이 중요하다. 어떤 사안의 전문가는 누군가 지정하거나 명시적으로 추천 받을 수도 있지만 사내의 각종 텍스트를 분석하여 추출해내도 의미가 있다.

전문가 식별을 위해 심지어 이메일이나 사내 메신저의 대화기록도 활용할 만하다. 물론 사생활과 보안을 감안해야 한다. 어떤 주제에 대해 누가 묻고 회신하는지, 누가 문서를 남기고 활용하는지에 대한 인적 네트워크는 빅 데이터 기술을 통해서만이 가장 정확한 시각화가 이루어진다. 개인정보를 배제했다는 전제 하에 자동화를 구현해도 ROI가 나올 만한 주제이다. (민감한 주제라 사례는 적지 않겠다.)


***

  1. 칼자루 쥔 쪽에서 겨우 불평만 해서는 곤란하다. [본문으로]
  2. SQK문으로 치면 LIKE% 질의라고 봐도 좋다. [본문으로]
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