SAP HANA와 같은 In-memory computing appliance를 도입하면[각주:1] 기존 RDB의 한계를 극복하여 업무 수행시간을 획기적으로 절감하는 게 가능하다. 너댓 시간이 걸리던 작업시간을 몇 분 정도로 단축하는 사례도 흔하다. 그럼에도 현업 사용자에게서는 불만이 나오는 게 태반이다. 프로젝트 기간 내에는 우선순위에 입각하여 몇 개 업무절차에 대해서만 선별적으로 In-memory의 이점을 살릴 수 밖에 때문이다.


 저장소를 메모리 기반으로 바꾸었다고 해서 성능이 좋아지는 게 아니다. 그렇다고 하면, 기존 RDB의 저장소를 SSD나 Flash storage로 바꾸면 그만 아니겠는가? 실제로 저장소만 메모리 기반으로 바꾸면 데이터 입출력만 빨라져서 데이터들이 앞선 CPU 연산 끝나기를 기다리는 병목이 발생한다. 기대만큼 빨라지지 못한다는 얘기다. SAP Standard process는 SAP HANA에서 별 작업 없이 가속하지만 상당수 customizing 요소에는 적절한 조치를 해야만 In-memory 기반의 병렬 처리에 따른 성능향상 효과를 누리게 된다.


 안타깝게도 어지간한 비용과 노력을 들인다 해도 앞서 언급했던 현업 사용자의 불만은 나타나게 마련이다.


1. 어차피 느린 업무절차가 있다.[각주:2]

2. 남는 시간에 할 일이 없다.[각주:3]


 설명의 편의를 위해 제약이론(TOC; Theory of Constraints)을 들자면, 기존의 병목을 SAP HANA로 제거함에 따라 새로운 병목이 등장하는 게 수순이다. 병목은 제거할 요소이긴 하지만 상대적인 개념이라 결국은 뭔가가 두드러져 나온다. 불가피하게 발생하는 병목은 도리어 각종 스케줄링과 계획의 기준으로 삼는 게 낫다고 한다.


 SAP HANA를 통해 몇몇 업무절차의 수행시간을 단축한 후에는, 또 단축할 만한 병목 업무절차를 찾아 개선하는 끝없는 여정을 시작해야 도입효과를 극대화 하게 된다. 1회성으로 끝낼 일이 아니며 겉으로 드러난, 다시 말해 잘 알려진 지체현상만 해결하려다가는 조직 구성원이 지쳐 나가 떨어질 수도 있다. 근본적인 원인을 찾아서 고구마 줄기 캐내듯 한번에 쭉 잡아 빼는 과정이 절실하다.


 IT로 인한 제약이 치명적인 원인인 경우는 생각 이상으로 드물다. 예를 들어, 배치 작업으로 이루어지던 작업들을 실시간/준실시간으로 바꾸면 전체적인 업무수행 시간이 빨라지며 월중의 의사결정[각주:4]에 도움이 된다. 이를 위해 어떤 업무처리를 실시간으로 바꾸기 위해서는, 근본적으로 오프라인의 업무형태를 바꾸어야 하는 때가 많으며 업무형태가 그렇게 된 이유는 과거 IT의 제약 때문이었던 때가 흔하다. 문제는 과거의 제약에 너무 익숙해서 그 제약에서 비롯한 후속 업무절차를 줄줄이 바꾸기가 일선 실무진 단독으로는 어렵다는 것이다.[각주:5]


 이러한 상황에 대한 전사적인 공감대를 바탕으로[각주:6] CEO가 지원하는[각주:7] 혁신의 여정을 시작해야 꾸준히 업무절차를 간소하게 꾸리며[각주:8] 내외부 환경의 변화에 유기적으로 대응하는[각주:9] 조직으로 탈바꿈할 것이다. 언젠가부터 SAP HANA로도 해결하기 힘든 난관에 많이 봉착하게 됐을 때에도 변화에 능동적으로 대처하는 건강한 조직은 이미 차세대 혁신기술을 맞이할 준비를 했을 거라 본다. 더불어 또 다른 여정을 눈 앞에 두고 마음 설레어 할 사람들이 많지 않을까 싶다.


참고자료: 문제가 너무 많고 복잡하다? TOC 이론으로 해결하라!

http://newsplus.chosun.com/site/data/html_dir/2012/04/09/2012040900662.html


***

  1. In-memory 기술 외에 Hadoop, MPP(Teradata, Oracle Exadata) 등도 비슷하다. [본문으로]
  2. 이전에는 다섯 번째로 느린 업무절차였는데 SAP HANA 프로젝트 이후에는 첫 번째로 느린 업무저라가 됐다. [본문으로]
  3. 리포트 빨라진 건 좋아한다. [본문으로]
  4. 월간 마감 이전 시점. (마감 이전에 추정계획 작업을 하는 곳이 많다.) [본문으로]
  5. 회사마다 크게 다르다. 듣기로는 삼성전자가 이 방면으로는 일류에 속한다. (상대적) [본문으로]
  6. 일상업무에 지친 조직은 이런 게 불가능하다. [본문으로]
  7. IT를 마냥 비용으로만 생각하는 CEO라면 또한 불가능하다. [본문으로]
  8. 숙련자를 자르라는 얘기가 아니다. [본문으로]
  9. 숙련자를 자르라는 얘기가 아니다. (2) [본문으로]
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 개념을 쉽게 설명하기 위해 사내 SNS라고 표현했지만, 형식은 덜 중요하다. 메신저보다 더 느슨한 대화를 표방하며 메일은 물론 사내 게시판(그룹웨어)보다도 비격식적이라는 위상만 지키면 된다.[각주:1] 이러한 소통의 장을 마련하기만 해도, 아래와 같은 이로움을 얻는다.


  1. 실질적인 지식경영의 수단
    • 메일, 문서/보고보다는 작성에 부담이 없으므로, 메신저처럼 휘발적이거나 즉각적인 응답을 요하지 않으므로 지식의 축적이 용이하다.
    • 단, SNS에 글 올리는 걸 경영진이 의식적으로 장려해야 축적이란 게 가능하다. 몇몇 사람들이 일이 많네 적네 운운하는 순간, 사내 SNS는 물을 건너가고 만다.
    • 검색 엔진과 결합하면 더할 나위가 없다. 부서나 주제에 따라 보안을 유지하기 위해 검색결과 표시에 권한체계를 반영해야 하는 수도 많다.
       
  2. 회식보다 싸게 먹히는 팀워크 강화 방안
    • 대면보다 1회 소통의 효과는 떨어져도 느슨하지만 잦은 소통은 기간을 두면 효과적이다. 얼굴 한 번 본 적이 없는데도 SNS를 통해 이미 취향을 알아서 대면하게 되면 더 빨리 어색함을 날려 버린다.
    • 한국 경영진들이 바라 마지 않던[각주:2] 조직 전반적인 일체감을 느끼게도 해준다.


아래의 보고자료도 참고하길 바란다.



***

  1. 메일을 요구해야 할 때는 분명히 있다. [본문으로]
  2. 말만 그렇고 실제로는 그렇지 않을 수도 있다. [본문으로]
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