전산쟁이 wizmusa의 IT 이야기

얼마 전에 아직도 개발을 하냐는 질문을 받았습니다. 개발이 좋으면 하는 거지 생각하다 보니, 어느 새 동기 중에는 저 하나군요. 그럼 뭘 하냐고 반문했습니다. 40대, 팀장, 매니징, 기획, 전체를 보는 안목 같은 얘기가 나왔습니다. 상대는 개발 업무가 나이 어리고 직급이 낮아야 적격이라는 전제를 둔 터라 저와는 평행선을 달릴 수 밖에 없었습니다. 그러고 보면, 제가 속한 조직에서 제 나이대에 터미널을 보고 시스템을 만지며 개발을 하는 사람은 확실히 적습니다. 팀장에 대한 대우는 좋은 편입니다. 연봉 차이가 꽤 큽니다. 40대 초반인 팀장은 적지만 그 밑에 있는 리더 업무를 맡은 사람 중에는 꽤 있습니다. 그런데 그 외의 사람은? 그러니까 제 나이 이상인 직원 중 팀장과 매니저가 아닌 사람은 개발 말고 ..

지식근로자는 환경변화에 능동적으로 대처하기 위해 자율을 보장 받아야 하지만, 인수인계가 가능한 수준을 유지해야 하므로 인사제도의 뒷받침이 필요하다. 피터 드러커는 모든 조직에서 경쟁력을 확보하는 유일한 방법은, 정보를 활용하여 부가가치를 창출하는 지식근로자의 생산성을 향상하는 것 뿐이라고 했다. 또한, 지식근로자의 생산성 향상 요건으로 특히 자기관리에 대한 책임을 들었다. 누군가에게 세세히 통제 받는다면 지식근로자가 아니다. 지식근로자의 적정한 업무범위를 정하는 1차적인 주체는 지식근로자 자신일 수 밖에 없다. 1. 지식근로자 업무의 적정량 개인생활을 희생한 업무수행을 후임자나 다른 팀원에게 강요하기에는 무리가 따른다. 팀장은 지식근로자로서 팀원의 창의력를 살리며 안정적으로 성과를 달성해야 하므로 업무진..

지금까지 써온 익숙한 방식을 버리고 더 나은 방법을 시도하려면, 훌륭한 대안과 강력한 유인 모두 필요하므로, 이를 꾸준히 완성할 여력과 시간의 확보가 우선이다. 10년 전 MS SharePoint Server 2003 시절에 DB의 trigger를 써서 몇 가지 입력을 자동화 했다. 얼마 후 2007 버전이 나오며 해당 테이블에 trigger를 실행하지 못하는 제약이 생겨서 참 불편해 했던 기억이 있다. 물론 Microsoft는 Workflow, 특히 SharePoint Designer라는 관리자용 프로그램에서 Workflow를 만드는 방식을 제공했기에, 굳이 case를 신경 써야 하는 위험한 트리거를 쓸 필요가 없었다. MS가 트리거를 제한했기에 망정이지, Workflow 기능만 제공했다면 난 여전히 ..

배터리와 조직은 적절한 수준과 빈도로 방전과 충전을 반복해야 장수한다는 점에서 닮았다. 가진 자원을 일시에 소모하면 배터리와 조직 모두 수명이 줄어든다. 흔히 리튬 이온 충전지는 자주 충전하되 예전에 많이 쓰던 니켈 카드뮴 충전지는 완전방전을 해야 수명이 깎이지 않는다고들 했다. 이런 니켈 카드뮴 충전지에 대한 완전방전 미신은 벌써 30년이나 된 헛소문이다. 과학자의 입을 통해 나온 적이 없는 끈덕진 미신이라 할 만하다. 니켈 카드뮴 전지를 포함한 충전지는 여러 면에서 인간적으로 다뤄야 오래 간다. 아래의 충전지 사용 원칙을 보면 오히려 2014년 한국의 인간 조직에 비인간적으로 보이는 면이 많다. ■ 충전지 사용 원칙 1. 과충전하지 말 것 2. 과방전하지 말 것 3. 사용 후 바로 충전하지 말 것 4..

현대적 HR - 급변하는 시대에 맞는 인재관리의 진화 (한국 오라클 지미경 전무)http://talkit.tv/view.asp?IDX=699 급변하는 시대에 맞는 조직이 되기 위하여, HR 전문가는 무엇을 할 것인가에 대한 오라클 웨비나 데이를 준비하였습니다. 직원 각자의 재능을 끌어내고, 양성하고, 동기 부여하는 현대적 HR의 도전과제에 응대하기 어떻게 오라클이 전략과 관련기술들을 변화시켰는지를 한국 오라클 인사부 지미경 전무를 모시고 생방송 토크로 진행합니다. 특히 "인재관리 인텔리전스"의 역할을 살펴보면서 동시에 오라클이 예측분석을 기반으로 어떻게 인재관리 전략을 발전시켜왔는지를 알아봅니다. 지미경 전무의 뒤를 이어 칼파타루사의 HR 상임부회장 바브네쉬 굴아티씨가 어떻게 HR 현대화를 위하여 오라클..

바퀴는 목적지를 몰라도 잘 굴러 가지만 사람은 자기 의지에 무관하게 그저 움직이기만 하면 심적 고통을 느낀다. 리더가 조직의 지향을 분명히 하며, 그 지향을 이루는 전제 하에 자율을 보장해야 구성원이 행복하게 최대한의 성과를 낸다.

단언컨대, 한국에서 ERP할 때 가장 커스터마이징이 많은 모듈은 HR(인사, 인적자원 관리)이다. 문화나 생리가 맞지 않는다 하여 아예 HR 모듈은 배제하고 별도로 개발하는 곳도 엄청나게 많다. BI 입장에서 아는 정도이긴 하지만 SAP HR 모듈의 완성도는 CO(관리회계) 못지 않다. 그런데도 한국 대기업이 이래저래 외면하는 이유는 특유의 경직성에서 기인한다고 본다. 위의 장표에 나온 개념들만 봐도 일단 대단하다 싶고 부럽기만 하다. 저런 거 안 하는 대기업이 있냐는 반문이 있을 수 있는데 시스템으로서 구현한 곳은 의외로 많지 않은 것으로 안다. 여러모로 아쉽다. SAP Korea가 HR 모듈에 들이는 노력은 상대적으로 꽤 큰 편인데 이런 식으로 소프트웨어 라이선스를 보유한 기업조차 HR을 비롯해서 몇..

딜레마다. Generalist와 Specialist 얘기와 비슷하다 치면, 오랫동안 고민해 왔지만 여전히 답을 찾지 못한 문제이다. 위의 영상을 보면 생존을 위해서라도 내팽개쳐지기 십상인 관리자가 아닌 아웃소싱으로 활용 받을 기술자의 길을 택하라는 논조가 나온다. 화자에게 동조하지 못하겠다는 게 아니다. 주요 판단기준으로 '생존'을 먼저 거론해야 하는 현실이 마음 아프다. 실은, 기술자로서 명품을 직접 만들지는 못할지라도 관리자로서 명품을 만드는 기술자를 몇 명 더 육성하거나 명품은 못되도 쓸 만한 제품을 많이 만드는 것에 마음이 더 가는지, 다른 것에는 신경 쓰기 싫고 스스로 명품을 만드는 것에 기쁨을 더 느끼는지에 대한 선택이 먼저 아닐까? 아이폰 4세대 얘기로 블로그 스피어와 트위터가 들썩들썩했던 ..

기대이론(Expectancy theory)은 동기부여 이론 중 상당히 보편화된 것으로서 한 개인은 결과에 대한 기대의 강도와 결과에 대한 가치 예상에 따라 행동한다고 주장한다. 동기를 부여 받는 정도는 기대감(Expectancy), 수단성(Instrumentality), 유의성(Valence)에 따라 달라진다. 기대감은 어떤 행위가 과연 성공이라는 결과를 낳을지에 대해 예측하고 그 가능성 수준에 따라 동기 부여가 이루어지는 것을 말한다. 일이 지나치게 어렵지 않으면 기대감이 높아지며 더 열심히 한다는 얘기로, 일주일만 더 등교를 잘 하면 개근상을 타게 될 경우 어지간한 감기로는 결석하지 않고 등교하려는 노력을 하게 될 것이다. 반면 계란으로 바위를 쳐서 깨는 일은 기대감이 낮아 애초에 공을 들이지 않게 ..

미노 님 블로그의 'Enterprise IT 이제는 변해야 한다.'를 보고 씁니다. 미노 님의 지론에 모두 동의합니다만, 따로 떠오르는 생각이 있어 정리 차원에서 남기고 넘어가려고 합니다. 1. Vendor의 영향력을 최소화 해야 한다. 요즘 대한민국 기업들이 전산 인력을 아웃소싱 하는 이유는 기업의 핵심 역량이 아니라는 오해를 해서이기도 하지만, 전산이 일단 어렵게 느껴지는 일반 기업으로서는 노후 인력을 과도하게 보유하게 될까 불안하다는 것이 가장 큰 이유일 듯 합니다. 결과적으로 사람보다 업체를 편하게 여긴다는 게 마음이 아픕니다. 영업사원들의 능력이 출중해서 그런 것일까요? 2. 이제는 사람이다. 두 말할 필요가 없는 진리입니다. S/W든 솔루션이든 설치하면 다가 아닌데요. TV 같길 바라는 분들이..